Nie ma takiej firmy, która nie staje przed wyzwaniami związanymi z wprowadzeniem zmian personalnych na kluczowych stanowiskach. Powody są różne – ktoś odnalazł swoje miejsce w innej firmie i powstał wakat, ktoś dobiega wieku emerytalnego i potrzeba następcy, pojawiają się nowe stanowiska w związku ze zmianą modelu biznesowego czy organizacyjno-zarządczego, które trzeba obsadzić, poszerzane czy wymieniany są składy Zarządów czy Rad Nadzorczych jako odpowiedź na rosnącą złożoność biznesu i otoczenia, w którym ten biznes funkcjonuje. Od tych zjawisk nie są wolne firmy rodzinne… wręcz – z uwagi na intensyfikujące się procesy sukcesyjne – w związku ze zmianą pokoleniową, proces obsadzania kluczowych stanowisk łączy się z dodatkowymi wyzwaniami, a niekontrolowane zmiany mogą zachwiać stabilnością i ciągłością biznesu.
W wielu procesach związanych z przygotowaniem i wdrożeniem procesu sukcesji w firmach rodzinnych jednym z kluczowych zagadnień jest zaplanowanie sukcesji zarządzania/sukcesji władzy rozumianej jako transfer wizji strategicznej prowadzenia biznesu, ale również transfer operacyjnego zarządzania firmą. Dotyczy to szerokiego spektrum mechanizmów, metod, rozwiązań, które niejednokrotnie najpierw trzeba sobie uświadomić, zidentyfikować, a potem – przemyśleć i ukształtować na nowo, adekwatnie do przyjętego rozwiązania sukcesyjnego. Dlaczego? Ponieważ gdy z firmy planuje odejść bądź odchodzi Założyciel, najczęściej jednocześnie długoletni zarządzający biznesem, który od samego początku wyznaczał wizję, cele do osiągnięcia, wdrażał przedsięwzięcia rozwojowe, budował relacje z partnerami w biznesie i który równolegle często w jednoosobowo podejmował większość decyzji w poszczególnych obszarach działania firmy, pojawia się wielki znak zapytania w jaki sposób to wszystko ma dalej „chodzić”. I wielka obawa, czy to w ogóle jest możliwe do przeprowadzenia. Jakie kluczowe wyzwania stawia sukcesja zarządzania?
Sukcesja zarzadzania wyzwanie 1 – Komu oddać/Kto przejmie stery?
Tak jak zazwyczaj Założyciel nie ma wątpliwości co do rozwiązań w zakresie sukcesji własności, gdzie najczęstszym rozwiązaniem jest przekazanie własności na rzecz dzieci, tak w obliczu sukcesji zarządzania decyzje wcale nie są proste i jednoznaczne. Mało tego, są to tak dwa zasadniczo różne obszary procesu sukcesji, że nie musi zachodzić pomiędzy nimi tożsamość. W przypadku sukcesji własności liczą się przede wszystkim więzy krwi i dbałość o poczucie sprawiedliwości. Sukcesją zarządzania rządzą zdecydowanie bardziej złożone kryteria, bo i samo zarządzanie jest to złożony proces. Tak najbardziej definicyjnie zarządzanie to zbiór działań zmierzających do osiągnięcia określonego celu firmy (najczęściej niejednego, a wielu wzajemnie ze sobą powiązanych, adekwatnie do wizji strategicznego rozwoju) realizowanych w następującej sekwencji: planowanie (wybór celów i sposobów ich osiągania oraz precyzowanie zadań i terminów ich wykonania); organizowanie (przydzielanie i zapewnianie zasobów, niezbędnych do realizacji zaplanowanych działań, w sposób gwarantujący skuteczność i sprawność zarządzania); przewodzenie (kierowanie, motywowanie do współpracy w trakcie realizacji zadań) oraz kontrolowanie (stała obserwacja postępów i podejmowanie korygujących decyzji). Zarządzanie wymaga pewnych cech osobowości, predyspozycji, ale też wiedzy i doświadczenia wynikającego z praktyki. Wymaga też gotowości i dojrzałości. To nie takie proste powiedzieć „przekazuję Tobie zarządzanie firmą, zarówno to strategiczne w perspektywie wielu lat, jak i to codzienne podejmowanie decyzji”…nie tylko splendor decydenta, ale też wielką odpowiedzialność łączącą się z każdą podjętą, ale też zaniechaną decyzją.
Wielu Założycieli ma ogromny dylemat komu powierzyć zarządzanie firmą – dzieciom czy może jednak komuś spoza rodziny?
Jeśli dzieciom, to konkretnie komu jakie powierzyć stanowiska? Prezesem niech będzie ten najdłużej zatrudniony w firmie? A może lepiej powierzę tę funkcję temu najbardziej wykształconemu? Córka czy może jednak syn? A może niech pracują zespołowo tworząc Zarząd firmy? Ale po co firmie 5-osobowy Zarząd? A co z tymi dziećmi, które nie posiadają tego „czegoś”, żeby porwać za sobą ludzi z firmy, obawiają się ryzyka biznesowego co paraliżuje działania, ale chcą się realizować w firmie, ale wcale nie na najwyższych stanowiskach? Podporządkują się zarządzającemu rodzeństwu? Czy może jednak odzewie się w nich poczucie straty? A jak już dzieci będą zarządzać firmą – czy nie odezwie się w nich gen niezdrowej rywalizacji? Walki o rację, walki o większy wpływ decyzyjny na firmę, walki o uznanie?
I pytanie kluczowe – czy dzieci w ogóle chcą zarządzać firmą rodzinną?
Dylemat bardzo trudny – podjęte decyzje wpłyną nie tylko na przyszłość firmy rodzinnej, ale i na relacje rodzinne.
Inną opcją dla sukcesji zarządzania jest przekazanie władzy menedżerom – i żeby nie było tak łatwo, menedżerom z firmy?, czy może jednak pozyskać menedżera zewnętrznego? Myślenie o sukcesji zarządzania osobom spoza rodziny ma miejsce zazwyczaj w następujących sytuacjach – dzieci nie chcą prowadzić operacyjnie biznesu rodzinnego (pracują poza firmą rodzinną, mają inne pomysły na życie), nie czują się wystarczająco kompetentne, żeby kontynuować rozwój firmy, nie czują się jeszcze gotowe bądź Założyciel ocenia, że powierzenie zarządzania firmą dzieciom przyniesie więcej zagrożeń w postaci konfliktów rodzinnych, czy też konfliktów z dotychczasowymi menedżerami w firmie.
I tak jak w przypadku sukcesji zarządzania pojawiają się te same pytania – komu? jakie role? a zwłaszcza jaki zakres swobody decyzyjnej?
Sukcesja zarządzania wyzwanie 2 – czy jestem gotów przekazać pałeczkę władzy i w jakim stylu to zrobię?
Wyzwaniem w procesie sukcesji zarządzania jest postawa, cechy osobowe i podejście do zmiany swojej roli w firmie prezentowane przez Założyciela. Dla zobrazowania możliwych różnych podjeść warto spojrzeć na siebie jako przekazującego władzę osobom i menedżerom spoza rodziny przez pryzmat nieco przerysowanej charakterystyki sformułowanej przez J. Sonnenfelda:
Monarcha – jest najbardziej skrajnym przypadkiem, nie planuje odejścia i traktuje rozmowy o sukcesji jako objaw nielojalności. Po jego odejściu, zwykle śmierci, w firmie następuje chaos. Bardzo często jednoosobowe podejmowanie decyzji, autokratyczny styl zarządzania, koncentracja wiedzy o kluczowych klientach, dostawcach, rozwiązaniach stosowanych przy eliminacji kluczowych problemów, ustalenia z kierownikami przynależą do osoby Założyciela. Nic więc dziwnego, że gdy jego zabraknie w firmie panują chaos, niemoc i obawy, co dalej….
Generał – deklaruje chęć ustąpienia, lecz niechętnie i pozornie. Liczy, że może powrócić. Kluczowy personel firmy nie uznaje w całości nowego prezesa. Przypadki takie wcale nie należą do rzadkości, w warstwie deklaracji, a i nawet konkretnych rozwiązań organizacyjno-zarządczych sprawa sukcesji zarządzania wydaje się przesądzona… a praktyka pokazuje, że ciągle jeszcze Założyciel zarządza z tylnego fotela, sterując decyzjami, posiadając swoje „wtyki” w organizacji, które przekazują bieżące informacje. Taki model sukcesji zarządzania osłabia autorytet nowych zarządzających, a niekiedy prowadzi do ich wyuczonej bezradności i ubezwłasnowolnienia decyzyjnego – w końcu i tak Założyciel będzie wiedział najlepiej co zrobić…
Ambasador – koncentruje się na organizacji otoczenia firmy, przekazuje funkcje operacyjne Sukcesorowi. Tworzy komfortową sytuację, w której junior w przypadku problemów może liczyć na wsparcie. Bycie ambasadorem wynika z dużej dojrzałości Założyciela, świadomości, że sukcesja zarządzania to nie akt a proces. Proces, który wymaga przygotowania koncepcji, uzgodnienia, weryfikacji rozwiązania w praktyce, korekt po drodze. Przygotowania wymaga nie tylko przejmujący uprawnienia zarządcze, ale jego współpracownicy i interesariusze zewnętrzni.
Administrator – oznajmia wszystkim warunki swojego definitywnego odejścia. Niemal natychmiast zaczyna się proces restrukturyzacji firmy według stylu nowego zarządcy. Zdarzają się i takie sytuacje, kiedy następuje radykalna i szybka zmiana modelu i stylu sprawowania władzy w trakcie sukcesji zarządzania. Zdecydowanie częściej ma to miejsce, kiedy w firmie rodzinnej stery władzy przejmują menedżerowie spoza firmy rekrutowani na stałe, bądź interim menedżerowie. Terapia szokowa może wprowadzić firmę rodzinną w nową jakość procesów zarządczych, ale może też być przyczyną odejść menedżerów, pracowników dla których nowa kultura zarządzania jest trudna do zaakceptowania.
Wynalazca – opuszcza firmę, aby rozpocząć nowe wyzwanie zawodowe. Firma pozostaje bez wsparcia seniora. Część zasobów firmy może zostać przetransferowana do nowej organizacji. Sytuacja, która może zachwiać ciągłością zarządzania zarówno w aspekcie operacyjnym, jak i strategicznym. Nowe przedsięwzięcia biznesowe powinny być tak przygotowane, uruchamiane i wyposażane w kontekście trwałości pierwotnego biznesu, który nie powinien czuć się porzucony przez Założyciela, a przekazany w „dobre ręce zarządcze”.
Protektor – charakteryzuje się zmianą roli seniora. Nie odchodzi on z firmy, lecz pozostaje w roli konsultanta. Pomaga w procesie sukcesji. Może też sprawiać wrażenie, iż śledzi on ruchy juniora i pracowników. Zasadniczo pozostanie i wspieranie sukcesora zarządczego przez Założyciela, zwłaszcza w początkowym okresie jest bardzo pożądane. Wymaga jednak precyzyjnego zdefiniowania i przestrzegania roli konsultanta, mentora zarówno przez samego Założyciela, jak i kontynuatorów procesów zarządczych. Należy wyraźnie określić co znaczy konsultować bądź rekomendować, a co podejmować decyzje. I Założyciel w roli konsultanta musi być gotowy na fakt, że decydent po wysłuchaniu opinii, rady, rekomendacji może podjąć własną całkowicie niezależną decyzję, inną niż rekomendacja. Uświadomienie sobie własnego podejścia do sukcesji zarządzania jest kluczowe, bo w tej sztafecie stoją konkretni ludzie, którzy w założeniu powinni sprawnie przejąć pałeczkę władzy. Jeśli uzgadniamy warunki, a w rzeczywistości stosujemy inne reguły sukces stoi pod znakiem zapytania…
Sukcesja zarządzania ma wiele wymiarów, wywołane tutaj dwa wyzwania to wierzchołek góry lodowej procesu zmiany w obszarze modelu zarządzania i sprawowania władzy, zakresu i swobody podejmowania decyzji, pozycji i ról w strukturze organizacyjnej, sposobu sprawowania nadzoru i kontroli, wyboru konkretnych osób na dane stanowiska, płynności w tym procesie, zmiany kultury organizacyjnej, żeby wymienić te najważniejsze. Model organizacyjno-zarządczy to system naczyń połączonych – zmiana jednego elementu pociąga za sobą inne zmiany. A mówimy o kluczowym aspekcie – wyjściu Założyciela z procesów zarządczych.
