Kiedy już formalnie zostałeś namaszczona/namaszczony przez rodzica na szefa firmy, przedstawiony w tym charakterze załodze i kontrahentom, łatwo możesz dać się ponieść chęci odcięcia się od tego, co było w firmie dotychczas. Pokusa „ustawienia” firmy po swojemu, nowocześnie, z wykorzystaniem najlepszych na rynku wzorców, z pewnością jest duża i z pewnością jest cenna. Warto ją realizować, choć zakres i tempo zmian – to już inna kwestia.
Podsumowanie
Istotne jest, aby w ferworze walki o ogarnięcie całości i realizację nowej wizji zarządzania biznesem, nie zapomnieć o nestorze – twórcy firmy w jej obecnym kształcie. To ważne z punktu widzenia jego samego, ale i sukcesora.
Niekiedy przedsiębiorca, po latach troski o firmę i użerania się z dostawcami, klientami, pracownikami, a czasem – z rodziną, z ulgą ustępuje miejsca następcom i z radością oddaje się pasjom, na które nie miał czasu przez tyle lat. Często jednak nie jest wcale łatwo pogodzić się z oddaniem swojego „dziecka”, „dzieła życia”, efektu tych wieloletnich wysiłków nawet swoim najbliższym. Przekonanie, że „ja tę firmę znam najlepiej”, „kto, jak nie ja; najlepiej wiem, jak nią zarządzać”, wcale nie musi opuścić nestora po scedowaniu władzy na sukcesora. „Odstawienie na boczny tor”, a nawet całkowite odsunięcie od biznesu jego twórcy, może być dla niego bardzo bolesnym doświadczeniem, nawet jeśli decyzja o przekazaniu władzy innym była świadoma i dobrowolna.
Z kolei następca, nawet gdy proces jego wrastania w firmę trwał dłuższy czas i obejmował stopniowe poznawanie kolejnych obszarów działalności przedsiębiorstwa, rzadko kiedy jest w pełni gotowy na to, żeby z dnia na dzień wziąć odpowiedzialność za wszystkie aspekty jego funkcjonowania i od razu prowadzić firmę bez jakichś „wpadek”.
Ta sytuacja skłania do przemyślenia – najlepiej już wcześniej, gdzie powinno być miejsce nestora w tych relacjach biznesowo-emocjonalnych.
Oczywiście, nie ma na to idealnego przepisu, dającego się zastosować do każdej sytuacji. Czasem radykalne odcięcie się dotychczasowego szefa od zarządzania i pozostawienie wolnej ręki jego następcy jest najlepszym rozwiązaniem problemu, jakie można wymyślić. Innym razem konieczne będzie – przynajmniej przez jakiś czas – sterowanie przedsiębiorstwem przez nestora z „tylnego fotela”, stojącego gdzieś w drugim rzędzie. Pomiędzy tymi skrajnymi modelami jest cała paleta pośrednich możliwości. Warto skonfrontować wyobrażenia i oczekiwania stron w tym zakresie – to jeden z filarów procesu sukcesji biznesu. Uwspólnienie wizji dalszego zaangażowania nestora w prowadzenie przedsiębiorstwa – nawet, jeśli będzie efektem burzliwych dyskusji i przyjmie postać trudnego kompromisu – jest bardzo ważne dla losów samej firmy, ale i dla dalszych relacji pomiędzy jej dotychczasowym i nowym kierownictwem. Do takich ustaleń będzie się można odwołać w sytuacji, gdy któraś ze stron przestanie się ich trzymać: nestor ulegnie pokusie powrotu do pełni władzy (zacznie się wtrącać następcy w zarządzanie), czy sukcesor – pokusie do przejęcia władzy również w obszarze, pozostawionym nestorowi. Oczywiście, ustalenia mogą się dezaktualizować i pewnie trzeba do nich podchodzić elastycznie. I tak np. nestor – z różnych względów – chociażby zdrowotnych – z czasem może nie być już w stanie angażować się w uzgodnionym zakresie w życie firmy. Z kolei niekiedy życie pokaże, że następca ma jeszcze istotne deficyty wiedzy i doświadczenia, utrudniające samodzielne sterowanie wszystkimi obszarami działalności, nad którymi przejął kontrolę. Wyważenie ambicji i możliwości sukcesora oraz chęci i możliwości nestora to zadanie trudne dla obu stron. Jednak perspektywa utrzymania i rozwoju rodzinnego biznesu i traktowanie go jako płaszczyzny realizacji planów życiowych wielu pokoleń pozwala często na przełamanie kryzysów w tych relacjach.
Ważne jest, aby nie rezygnować przedwcześnie z możliwości wykorzystania wiedzy i doświadczenia dotychczasowego szefa firmy, co pozwoli zachować mu poczucie bycia potrzebnym, a może przyczynić się do uniknięcia błędów w kierowaniu przedsiębiorstwem, jakie często są udziałem młodych menedżerów.
