Firma rodzinna powinna być postrzegana jako miejsce współdziałania dla nestorów i sukcesorów. Ich wzajemna współpraca wymaga wypracowania porozumienia w zakresie wzajemnych ról i oczekiwań względem siebie oraz roli wobec firmy rodzinnej, czy też dostępu do informacji.
Podsumowanie
- Każda firma rodzinna powinna wypracować swój model współdziałania, który najlepiej będzie odpowiadał nestorom i sukcesorom. Należy bowiem pogodzić ze sobą kilka czynników jak wiek nestorów i sukcesorów, predyspozycje i zainteresowania sukcesorów, ocenę nestorów co do osób sukcesorów. Nestorzy powinni pogodzić się z tym, że sukcesorzy nie są ich klonami i mają swoje pasje, zainteresowania oraz predyspozycje, które dobrze ukierunkowane mogą stanowić wartość dodaną dla firmy rodzinnej. Natomiast z drugiej strony sukcesorzy mają prawo oczekiwać nie tylko dostępu do informacji, ale również stawiać oczekiwania materialne i pozamaterialne, jak choćby forma zatrudnienia czy współpracy z firmą rodzinną, aby proces sukcesji okazał się sukcesem z ich perspektywy.
- Firmy rodzinne rządzą się swoją specyfiką, gdyż rzadko kiedy są one zakładane i rozwijane od początku razem przez dzieci i rodziców. Czasem dzieci bywają inspiracją dla biznesu rodziców, a czasem biznes staje się najważniejszym „dzieckiem” w rodzinie. Najczęściej jednak to rodzice są założycielami firmy, którą chcieliby przekazać kolejnym pokoleniom. Sukcesor nierzadko dorasta w otoczeniu firmy rodzinnej i dołącza do jej szeregów na późniejszym etapie jej rozwoju. Częstym zjawiskiem jest zdobywanie pierwszych doświadczeń zawodowych w firmie rodzinnej. Jeżeli są one pozytywne, naturalnie sukcesorzy pozostają często w niej na dłużej.
- Praca w firmie rodzinnej nestorów i sukcesorów przybierać może różny charakter. W zależności od potrzeb, sukcesorzy zdobywają doświadczenia ucząc się bezpośrednio od nestorów bądź trafiają pod skrzydła innych pracowników w firmie rodzinnej. Wiele zależy w tym względzie od struktury firmy, relacji pomiędzy nestorami i sukcesorami bądź dodatkowo gronem kilku sukcesorów. W ostatecznym rozrachunku skuteczna sukcesja doprowadzić ma do przetrwania firmy rodzinnej po odejściu nestorów z firmy i podjęciu wszystkich ich ról przez sukcesorów bądź również innych pracowników firmy.
Istotne jest postrzeganie firmy rodzinnej jako miejsca współdziałania dla nestorów i sukcesorów. Nawet najlepiej zaplanowana sukcesja bez zapewnienia współdziałania rodziny w prowadzeniu firmy rodzinnej nie będzie miała szans powodzenia. Jak zatem zaplanować okres działania firmy rodzinnej, w którym współtworzą ją co najmniej dwa pokolenia?
Wspólnie – czyli jak? czy to znaczy jednakowo?
Współdziałanie nestorów i sukcesorów może mieć różny charakter i odbywać się na różnych płaszczyznach. W najbardziej podstawowym rozumieniu współdziałaniem i współzarządzaniem będzie po prostu praca razem. Jednak perspektywa sukcesorów będzie się różniła od perspektywy nestorów. Pierwsi nastawieni na zbieranie wiedzy i doświadczeń potrzebują nauczycieli, których mogą odnaleźć w osobach nestorów bądź wśród innych pracowników firmy rodzinnej. Sukcesorzy i nestorzy powinni więc przede wszystkim siąść razem do rozmów i rozstrzygnąć podstawowe kwestie, jak:
Rola nauczyciela i ucznia
Czy nestorzy mają czas, wolę oraz predyspozycje, aby być pierwszymi bądź jedynymi nauczycielami zawodowymi dla sukcesorów? Jeżeli nestorzy nie chcą lub nie mogą pełnić roli nauczycieli, to czy w gronie pracowników firmy rodzinnej znajdzie się osobę, która podejmie się tego zadania? Czy sukcesorzy chcą uczyć się bezpośrednio od nestorów, czy od innych pracowników bądź współpracowników firmy rodzinnej?
Należy zauważyć, iż nie ma jednej właściwej odpowiedzi na te pytania. Każda firma rodzinna powinna wypracować swój model współdziałania, który najlepiej będzie odpowiadał nestorom i sukcesorom. Należy bowiem pogodzić ze sobą kilka czynników jak wiek nestorów i sukcesorów, predyspozycje i zainteresowania sukcesorów, ocenę nestorów co do osób sukcesorów. Wszystko to sprowadza się do tego czy „wizje” nestorów i sukcesorów co do sukcesji są w większym, a nie mniejszym stopniu ze sobą zbieżne. Niekiedy te wizje muszą dopiero zostać wypracowane, czasem również przy współudziale osób trzecich jak doradca sukcesyjny, trener biznesowy czy psycholog. Obserwując procesy sukcesji w firmach rodzinnych napotkaliśmy się na wiele różnorodnych i ciekawych sytuacji, które przy otwartości i elastyczności jego uczestników miały i mają szansę powodzenia. Warto, aby sukcesorzy uświadomili sobie dwie kluczowe kwestii:
Tak jak z pracownika nie zrobi się niewolnika, tak z sukcesora nie zrobi się klona nestora – sukcesorzy nie powinni więc na siłę dążyć do powielania ról, charakteru i stylu zarządzania nestorów, gdyż takie działanie nie wróży sukcesu; Współdziałanie nestorów i sukcesorów w zarządzaniu firmą rodzinną niekoniecznie musi oznaczać, że będą oni podejmowali jednakowe działania i decyzje. Ważne pozostaje spojrzenie na firmę rodzinną z pespektywy celu i efektu, do jakich rodzina i kierowana przez nią firma dąży. Sukcesorów i nestorów powinna więc jednoczyć skuteczna strategia rozwoju firmy rodzinnej, do której konsekwentnie wszyscy powinni dążyć.
Tak jak nic dwa razy się nie zdarza, tak sukcesorzy nie będą wiernym odbiciem swoich rodziców. Sukcesorzy powinni sobie uświadomić, że mają prawo się różnić od nestorów pod wieloma względami oraz mają prawo do popełniania błędów, które są nieodzownym elementem procesu nauki. Dobrze, gdy błędy popełnianie przez sukcesorów stanowią dla nich podstawę dla procesu nauki, jakim dla nich jest również proces sukcesji, a nestorzy pozwolą, aby proces ten trwał i był – w zależności od potrzeb pod ich większą bądź mniejszą kontrolą.
Odnajdź swoją pasję, a nigdy nie będziesz musiał pracować – sukcesorzy, najczęściej dzieci, często wyrastają otoczeni pasją swoich rodziców, która z czasem, bardzo naturalnie staje się również ich pasją. Dlatego tak często spotyka się np. we Francji czy Włoszek przechodzenie restauracji i kawiarni z pokolenia na pokolenie (cudownym przykładem współpracy wielopokoleniowej jest restauracja Troisgros, prowadzona przez 3 pokolenia rodziny Troisgros, ciesząca się 3 gwiazdkami Michelin nieprzerwanie od 1968 roku oraz Caffè Sicilia w Noto we Włoszech prowadzona od początku XX wieku przez rodzinę od czterech pokoleń). Jednakże sukcesorzy mogą, a nawet powinni móc rozwijać swoje pasje inne od tych swoich rodziców (nestorów). Sukcesorzy powinni zastanowić się czy te pasje mogą trwać i być rozwijane w firmie rodzinnej – jeśli tak, to tym lepiej dla powodzenia sukcesji.
Dostęp do informacji
Na jakim etapie i w jakim zakresie sukcesorzy będą mieli dostęp do informacji o firmie rodzinnej?
Jednym z kluczowych czynników powodzenia procesu sukcesji jest dostęp do informacji o tym, co się dzieje w środku firmy rodzinnej. Bez dostępu do informacji niemożliwe jest bowiem podejmowanie decyzji. Często dzielenie się informacjami przez nestorów jest procesem nastręczającym trudności. Warto, aby sukcesorzy wespół z nestorami podjęli ten trud ustalając warunki, na jakich informacje będą przekazywane do sukcesorów, przykładowo: zakres i charakter informacji, częstotliwość przekazywania informacji, ustalenie prawa do wglądu do dokumentacji np. księgowej/ finansowej firmy rodzinnej.
W ostatecznym rozrachunku, w procesie sukcesji istotną rolę odgrywa delegowanie ról nestorów na rzecz sukcesorów, zgodnie z predyspozycjami sukcesorów. Powodzenie tego procesu zależy od tych dwóch kluczowych czynników leżących po stronie sukcesorów oraz woli nestorów do przekazania wiedzy, aby ostatecznie mogli „zejść ze sceny”.
Wspólny – czyli mój?
Znaczny punkt ciężkości w procesie sukcesji kładziony jest na osoby nestorów. Niemniej ważną rolę odgrywają również jednak sukcesorzy. Sukcesor w firmie rodzinnej musi mieć prawo do stawiania swoich oczekiwań, czy to o charakterze płacowym, czy też stanowiskowym (kompetencyjnym). Warto zapoznać się, jakie możliwości stoją przed sukcesorami:
Praca w oparciu o umowę o pracę
Zatrudnienie się sukcesorów w firmie rodzinnej jest jedną z najczęstszych form, w jakiej mogą oni się związać z firmą rodzinną, w szczególności na początku swojej drogi. Zaletą tej formy jest jasne ustalenie warunków pracy i płacy pomiędzy firmą rodzinną a sukcesorami, określenie stanowiska pracy, obowiązków sukcesorów. Umowa o pracę pozwala również umiejscowić sukcesorów w firmie na tle innych pracowników i pomóc sukcesorom zasymilować się w miejscu pracy.
Współpraca jako przedsiębiorca
Coraz częściej spotkać można, iż sukcesorzy zakładają swoją indywidualną działalność gospodarczą i świadczą usługi na rzecz firmy rodzinnej, wystawiając faktury przykładowo: świadczą usługi transportowe na rzecz firmy rodziców. Taka forma pozwala z jednej strony na zapewnienie stałych zleceń oraz dochodów dla sukcesora, ale również nie zamyka drogi do rozwoju usług dla zewnętrznych kontrahentów, aby zapewnić niezależne przetrwanie sukcesora od firmy rodzinnej.
Członek zarządu (członek organu) spółki
Sukcesorzy powinni mieć prawo oczekiwać, iż jeżeli nie w krótszej, to w dłuższej perspektywie czasowej będą pełnić funkcje kierownicze w firmie rodzinnej, bądź w roli dyrektorów/ kierowników, bądź na podstawie bardziej formalnego powołania do organu zarządzającego, np. jako członek zarządu w spółce z ograniczoną odpowiedzialnością (rola ta będzie rozciągała się również na formę prawną spółki komandytowej, gdy komplementariuszem spółki komandytowej będzie spółka z o.o.), bądź np. w ogranie nadzoru – członek rady nadzorczej lub komisji rewizyjnej, jeżeli występują one w spółce – firmie rodzinnej.
Powołanie sukcesora na członka zarządu stanowi wyraz dużego zaufania nestorów do sukcesorów, którym powierzana jest ważna rola w firmie rodzinnej. Uprawnienia sukcesorów do samodzielnego reprezentowania firmy rodzinnej mogą być przez nestorów w dość elastyczny sposób kształtowane (np. w drodze wprowadzenia obowiązku uchwał zarządu, uchwał zgromadzenia wspólników czy też konieczności podwójnej reprezentacji spółki). Należy jednakże pamiętać, iż wiąże się to również z odpowiedzialnością sukcesorów za działalność firmy, w tym odpowiedzialność wobec spółki, kontrahentów czy też organów administracji publicznej. Wynagradzanie sukcesora jako członka zarządu za pełnione funkcje zarządcze w zależności od potrzeb może przybrać różne formy, jak kontrakt cywilnoprawny, umowa o pracę bądź wyłącznie powołanie.
Wspólnik
Powołanie sukcesorów jako wspólników w firmie rodzinnej stanowi najczęściej jeden z etapów procesu sukcesji, a zarazem jest najpełniejszą formą obdarzenia ich zaufaniem i wolą przekazania firmy rodzinnej w ich ręce. W zależności od formy prawnej firmy rodzinnej droga prawna uczynienia sukcesorów wspólnikami w firmie rodzinnej może być bardziej bądź mniej skomplikowana. Warto sobie uświadomić, iż sukcesorzy jako wspólnicy w firmie rodzinnej mogą mieć mniejszą bądź większą rolę do odebrania w zależności od decyzji nestorów (np. zasady liczenia głosów podczas podejmowania decyzji przez grono wspólników, zasady rozdysponowania zyskami pomiędzy wspólników firmy, zasady dziedziczenia udziałami w firmie rodzinnej).
Co istotne, w procesie sukcesji zaplanowanym na przestrzeni kilku lat, możliwe jest wykorzystanie wszystkich, bądź większości z zaprezentowanych przekładów współpracy sukcesorów z firmą rodzinną, do których zaliczyć można zatrudnienie, współpraca w oparciu o zlecanie usług, powierzenie roli w zarządzie oraz roli wspólnika. Sukcesorzy w tempie uzgodnionym z nestorem mogą dochodzić do najbardziej odpowiedzialnych stanowisk, z którymi nieodzownie związana jest również największa ich osobista odpowiedzialność za firmę rodzinną.
